28.02.2020
PL EN
20.11.2019 aktualizacja 20.11.2019
Agnieszka Kliks-Pudlik
Agnieszka Kliks-Pudlik

Prorektor UŚ: Uniwersytet Śląski czekają głębokie zmiany

Fot. PAP/Andrzej Grygiel 16.11.2017 Fot. PAP/Andrzej Grygiel 16.11.2017

Wzmocnienie działalności naukowej i myślenie o uczelni jako o całości, a nie federacji wydziałów – to przykłady założeń nowej strategii Uniwersytetu Śląskiego, które wymienia prorektor tej uczelni dr hab. prof. UŚ Tomasz Pietrzykowski.

PAP: Uniwersytet Śląski znalazł się wśród 20 uczelni zakwalifikowanych w konkursie „Inicjatywa Doskonałości – Uczelnia Badawcza” (statusu uczelni badawczej ostatecznie nie uzyskał). Co czeka uczelnię w tym roku akademickim? Wicepremier, minister nauki i szkolnictwa wyższego Jarosław Gowin ocenił w jednym z wywiadów, że nowy statut Uniwersytetu jest „bardzo nowoczesny”.

Dr hab. prof. UŚ Tomasz Pietrzykowski: Uczelnię czekają głębokie zmiany, choć ich efekty zapewne nie będą widoczne od razu w tym roku akademickim. Głęboko zmieniamy ogromny i skomplikowany organizm, jakim jest Uniwersytet, zatrudniający 3 tys. pracowników i uczący prawie 25 tys. studentów. Ale liczymy, że główne pozytywne efekty przyjdą w ciągu kilku lat. To długi proces, a na jego początku nie da się uniknąć pewnego okresu przejściowego.

PAP: Wprowadzenie Ustawy 2.0 Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego argumentowało koniecznością przeprowadzenia gruntownych zmian w polskich uczelniach wyższych. Czy były one potrzebne również na Uniwersytecie Śląskim?

T.P.: Myślę, że we wszystkich polskich uczelniach były one konieczne. Potrzebowaliśmy przede wszystkim większej swobody w organizacji wewnętrznej uczelni. Wcześniej, przez dziesięciolecia, polskie uczelnie funkcjonowały według jednolitego, narzuconego ustawą modelu. Obecnie przepisy znacznie wzmocniły autonomię wewnętrzną uczelni. Przyniosło to daleko posunięte zróżnicowanie wewnętrznej organizacji różnych uczelni. Niektóre z nich wykorzystały tę swobodę do tego, aby odbudować u siebie ten model działania, do którego przyzwyczaiły nas wcześniejsze rozwiązania ustawowe, a inne – w tym nasza – zdecydowały się pod wieloma względami zdecydowanie od niego odejść.

PAP: Przygotowując się do tych zmian, opracowali Państwo strategię rozwoju Uniwersytetu Śląskiego. Zanim ona powstała m.in. przeprowadzono analizę SWOT. Jakie były największe słabości uczelni, które należałoby zmienić?

T.P.: Główne problemy są w istocie dość podobne na wielu uczelniach. Ostatnie 30 lat stało w nich pod znakiem masowej dydaktyki, odrabiania zaległości scholaryzacyjnych pozostawionych przez słusznie miniony ustrój. Uczelnie wywiązały się z tej cywilizacyjnej misji, jednakże zostały przez nią pod wieloma względami „przygniecione”. Odbiło się to na rozwoju naukowym - znacznie słabszym, niż umożliwiałby to nasz potencjał. Nauka schodziła często na dalszy plan, a pracownicy byli rozliczani niemal wyłącznie z wyrabiania liczby godzin zajęć. Teraz chcemy przywrócić równowagę. Musimy oczekiwać od pracowników, aby mieli ambicje i możliwości aktywnego udziału w światowym obiegu naukowym, dopiero to powinno legitymizować ich jako dydaktyków. Nasza działalność edukacyjna także powinna być ukierunkowana przede wszystkim na jakość, a nie na ilość – studentów, kierunków, godzin zajęć.

PAP: Jak temu zaradzić? Jakie konkretne zmiany będą wprowadzone na Uniwersytecie Śląskim?

T.P.: Fundamentów nowego modelu uczelni jest kilka. Po pierwsze musimy odejść od myślenia o uniwersytecie jako czymś w rodzaju federacji niemalże samodzielnych wydziałów. Prowadziło to do rozproszenia zasobów oraz niesterowności uczelni jako całości. Zamiast realizacji wspólnej strategii mieliśmy dryf stanowiący wypadkową niezwiązanych ze sobą i nierzadko niespójnych decyzji, polityk i interesów poszczególnych grup i jednostek organizacyjnych. Obecnie Uniwersytet stał się prawdziwą całością, choć oczywiście z różnego typu strukturami wewnętrznymi. Pozwoliło to wzmocnić rozliczalność osób kierujących tymi strukturami, która dotąd była raczej znikoma. Rola ciał kolegialnych, do niedawna niemal wszechwładnych i przed nikim nieodpowiedzialnych, została ograniczona do funkcji doradczych i opiniodawczych. Zmieniliśmy też – na bardziej merytokratyczne – zasady wyłaniania ich składów.

Niezwykle ważna była też likwidacja sztywnego podziału na najmniejsze jednostki organizacyjne – katedry i zakłady. Ich kierownicy prowadzili często własne polityki kadrowe, naukowe, finansowe – w sposób nietransparentny, niekiedy wręcz kapryśny. Likwidujemy je i zastępujemy dobrowolnie tworzonymi zespołami, wraz z pełną dopuszczalnością – zwłaszcza w naukach humanistycznych i społecznych - prowadzenia badań indywidualnie. Przywraca to realną wolność badań naukowych, często obecnie ściśle reglamentowanej preferencjami bezpośredniego przełożonego, któremu pracownicy byli administracyjnie przypisani. Oczywiście musi to iść w parze ze znaczenie bardziej rygorystyczną, uczciwą i transparentną oceną wyników osiąganych przez poszczególnych pracowników.

Zrobienie tego kroku jest równocześnie związane z rozdziałem organizacyjnym dydaktyki i badań. Za kształcenie będą odpowiadać dyrektorzy poszczególnych kierunków oraz niewielkie rady dydaktyczne, jako ich ciała doradcze, tym samym dotychczasowe katedry i zakłady i tak traciłyby wpływ na organizację kształcenia. A zatem ich kierownikom pozostawałaby zwierzchniość jedynie nad działalnością naukową swoich pracowników – to zaś naszym zdaniem jest zbędne i bywa szkodliwe. Prawdziwe autorytety naukowe obronią się bez administracyjnego nadania. Odrzuciliśmy zasadę, że każdy pracownik musi wypracować pełne pensum. Uznaliśmy, że powinien prowadzić tyle zajęć, ile okaże się uzasadnione realnymi potrzebami dydaktycznymi. Jeśli zostanie mu powierzone mniej zajęć, będziemy od niego po prostu wymagać odpowiednio większych efektów działalności naukowej.

PAP: Czy to oznacza zmniejszenie liczby kierunków i jednocześnie – mniejszą liczbę miejsc dla kandydatów?

T.P.: W ostatnich latach w naszej uczelni zmniejszyła się liczba studentów, natomiast zwiększyła liczba kierunków i zajęć dydaktycznych. Chcemy, aby o sposobie kształcenia decydowały potrzeby studentów, a nie pracowników dążących za wszelką cenę do zapewnienia sobie zajęć. Nie musi to jednak wcale oznaczać, że zmniejszy się łączna liczba miejsc na studiach. To się dopiero okaże. Jednak generalnie skala prowadzonej przez nas dydaktyki powinna być odzwierciedleniem pozycji naukowej uczelni i potencjału badawczego jej zasobów kadrowych.

PAP: Proszę podsumować główne założenia wprowadzanych zmian na Uniwersytecie Śląskim.

T.P.: Dążymy do tego, aby stać się uczelnią – w pełnym tego słowa znaczenia – badawczą. Rozumiem przez to rozpoznawalność i istotne znaczenie naukowe w wymiarze międzynarodowym w co najmniej kilku dyscyplinach wiedzy, a także bardzo przyzwoity poziom we wszystkich pozostałych, jakimi zajmujemy się w naszej uczelni. W co najmniej kilku dyscyplinach powinniśmy być uczelnią „pierwszego wyboru”, to znaczy uczelnią, w której kształcenie lub pracę podejmuje się dlatego, że właśnie ona zapewnia lepsze niż inni możliwości rozwoju i zgłębiania najbardziej zaawansowanej wiedzy. W tym celu musimy być uczelnią skonsolidowaną i zdolną do sprawnej i solidarnej realizacji wspólnej strategii.

Musimy także wykazać się determinacją w jej realizacji niezależnie od wszelkich przeszkód i przeciwności. W tym znaczeniu musimy być uniwersytetem prawdziwie „śląskim” – twardo, z charakterem i z przywiązaniem do konkretu realizującym najtrudniejsze nawet zadania. Wierzę, że nam się to uda, a imponująca gotowość naszej wspólnoty do głębokiej i ryzykownej reorganizacji wewnętrznej utwierdza mnie w przekonaniu, że wiara w taką właśnie przyszłość Uniwersytetu Śląskiego nie jest bujaniem w obłokach.

PAP – Nauka w Polsce, Agnieszka Kliks-Pudlik

akp/ zan/

Copyright © Fundacja PAP 2020