Ministerstwo Edukacji i Nauki

17.09.2021
PL EN
04.02.2016 aktualizacja 04.02.2016

Naukowiec menadżerem, czyli czego nas uczy historia Challengera

Start promu kosmicznego Challenger 18 czerwca 1983 r. Załoga po dowództwem Sally Ride z tej misji powrócila bezpiecznie. Źródło: NASA Start promu kosmicznego Challenger 18 czerwca 1983 r. Załoga po dowództwem Sally Ride z tej misji powrócila bezpiecznie. Źródło: NASA

Naukowcy zazwyczaj nie lubią słowa "przywództwo", odżegnując się od niego i postrzegając je w kategoriach biznesowych. Tymczasem sposób zarządzania może mieć kluczowe znaczenie dla powodzenia lub porażki projektu naukowego. Najlepszym, choć i tragicznym tego przykładem może być katastrofa promu Challenger.

Amerykański prom Challenger, który opuścił platformę startową 28 stycznia 1986 r. z pakietem eksperymentów naukowych na pokładzie, rozpadł się w 73. sekundzie lotu z katastrofalnymi skutkami. W wypadku zginęła cała siedmioosobowa załoga, a program lotów wahadłowców wstrzymano na 32 miesiące. Prezydent Stanów Zjednoczonych Ronald Reagan powołał specjalną komisję, która miała wyjaśnić przyczyny tragedii.

Komisja orzekła, że choć bezpośrednią przyczyną katastrofy było uszkodzenie jednej z uszczelek promu, to kluczową rolę w doprowadzeniu do tragedii miały: wadliwy przebieg procesów decyzyjnych i zła organizacja pracy w NASA. Kadra zarządzająca zignorowała np. obawy inżynierów dotyczące negatywnego wpływu niskich temperatur na uszczelki promu. Mimo ostrzeżeń, nie postrzegała więc rekordowych mrozów zapowiadanych na dzień startu jako poważnego zagrożenia. W efekcie, to nie umiejętności inżynierów zadecydowały o losach Challengera, ale brak odpowiedniego przywództwa, niski poziom zaufania i komunikacji w zespole.

"To były miliardy włożone w projekt naukowy, którego nie udało się zrealizować przez błędy ludzkie. Wydaje się, że każdy potrafi planować czas i porozumiewać się z innymi osobami w swojej grupie. Jednak czasami nie odbywa się to na takim poziomie, jaki wymagany jest przy dużym stresie, dużych pieniądzach i dużej odpowiedzialności" - mówi PAP Małgorzata Bochińska, psycholog i trener, członek grupy Junior Researcher Programme, niezależnego programu badawczego działającego przy Uniwersytecie w Cambridge.

Kilka miesięcy temu na Uniwersytecie SWPS w Warszawie prowadziła badania na temat inteligencji emocjonalnej i praktyk przywódczych stosowanych przez naukowców. W swojej pracy badawczej porównywała setkę aktywnych naukowo doktorantów, doktorów i profesorów. "Chciałam przekonać się, jak wysoki jest poziom ich inteligencji emocjonalnej, która jest niezbędnym elementem przywództwa. Ciekawiło mnie, czy naukowcy są świadomi swojej pozycji jako przywódcy w katedrze, grupie badawczej i swojej społeczności. Czy stosują zachowania naukowo określone jako przywódcze. Do takich należy przede wszystkim: umożliwianie innym pracy, inspirowanie ich, kreowanie wspólnej wizji przyszłości, rzucanie wyzwania" - opisuje rozmówczyni PAP.

Przywództwo naukowe jeszcze nie jest dobrze udokumentowane i zbadane. "W literaturze nie ma jednej definicji lidera naukowego, natomiast ja definiuję go jako osobę, którą cechuje pasja, która potrafi zaangażować innych ludzi i sprawić, że są oni dumni ze swojej pracy" - wyjaśnia Bochińska.

Okazało się np., że wśród naukowców na stażach podoktorskich, osoby pracujące w naukach humanistycznych lepiej wykorzystują praktyki przywódcze niż w naukach ścisłych oraz charakteryzują się marginalnie wyższym poziomem inteligencji emocjonalnej. "Wydaje się, że tutaj powodem jest czas poświęcany na omawianie zagadnień związanych z przywództwem w naukach społecznych i humanistycznych. Prowadzi to do zwiększenia samoświadomości w tej dziedzinie" - mówi.

Efekt ten odwraca się na poziomie pracowników z wysokim stażem naukowym, gdzie to naukowcy w dziedzinach ścisłych przejmują rolę najlepszych przywódców. Co ciekawe, to właśnie ta grupa charakteryzuje się najwyższymi wynikami ze wszystkich badanych, zarówno pod względem poziomu inteligencji emocjonalnej, jak i wykorzystywania technik przywódczych.

"Osoby, które zaczynają pracę z własną grupą badawczą w naukach ścisłych, stwarzają wiele możliwości współpracownikom, ale w niewielkim stopniu ich inspirują, koncentrując się na własnej pracy badawczej. Ta tendencja bardzo zmienia się u profesorów, którzy mają już ustaloną pozycję naukową i mogą pozwolić sobie na myślenie bardziej strategiczne, opierając swoje badania na zespołowej pracy kierowanych przez nich grup. Są oni również bardziej świadomi swojej roli jako przywódcy w nauce" - opisuje psycholog.

Naukowcy zazwyczaj nie lubią słowa "przywództwo", trochę się od niego odżegnują i postrzegają w kategoriach biznesowych. "W świecie nauki celem lidera jest rozwiązanie problemu, a celem nadrzędnym - wiedza. Podłożem działania jest więc ciekawość, a nie chęć zysku" - zauważa rozmówczyni PAP.

Główna różnica między liderami w zespołach badawczych, i tych w biznesowych, polega na sile autorytetu menadżera. "W środowisku naukowym niezwykle ważny jest autorytet naukowy. W naturalny sposób przywódcami grup stają się badacze, którzy mają znaczące osiągnięcia naukowe. Takie osoby - skupiające się dotychczas przede wszystkim na badaniach - są najczęściej zaskoczone nową funkcją menadżera. Tego jednak można się nauczyć" - zaznacza Bochińska.

Natomiast w biznesie często jest odwrotnie. Osoba, która jest menadżerem musi świetnie znać się przede wszystkim na delegowaniu zadań i zarządzaniu zespołem. Czasami w koncernach z oddziałami badawczo-rozwojowymi jest dwóch liderów. Jeden jest wykwalifikowanym menadżerem, a drugi osobą z przygotowaniem naukowym w danej dziedzinie. "Oni się uzupełniają, choć jest to trudny układ, ze względu na potrzebę wspomnianego wcześniej autorytetu naukowego" - zaznacza Bochińska.

Programy szkolące liderów grup naukowych pojawiły się dopiero w ostatnich latach. W Europie takich kursów na uczelniach jest około 15. Wywodzą się one z formuły SLAM: Science Leadership and Management zapoczątkowanej na UC Berkley. W Polsce jak dotąd funkcjonują jedynie programy pozauczelniane, w tym między innymi inicjatywy rządowe wspierane przez Unię Europejską, jak np. Top 500 Innovators. Rosnące znaczenie mają też inicjatywy oddolne, wspierane m. in. przez firmy komercyjne oferujące szkolenia ze zdolności przywódczych. Jedną z nich jest projekt wspierania młodych ekspertów Diamenty, zainicjowany przez firmę szkoleniową Piasecka & Żylewicz.

"W ramach projektu pracujemy z zespołem studentów z Politechniki Warszawskiej, którzy budują własnego satelitę PW-Sat2. Zaczęliśmy od rzeczy podstawowych takich jak: napisanie maila w taki sposób, aby uzyskać odpowiedzi od członków zespołu. Potem przyszła kolej na zastanowienie się nad wartościami i poczuciem dumy z uczestniczenia w projekcie. Chcieliśmy sprowokować młodych inżynierów, aby zastanowili się: po co tutaj jestem, dlaczego spędzam na tym tyle godzin, zarywając noce. Niektórzy odpowiadając na te pytania mieli łzy w oczach, bo przypomnieli sobie własne cele i usłyszeli pytania, których dawno nikt im nie zadawał" - opisuje psycholog.

Choć na co dzień pracuje m.in. nad rozwijaniem umiejętności miękkich u naukowców, uważa, że nie należy oddzielać umiejętności miękkich od twardych. "Trzeba pamiętać, że umiejętności miękkie to tylko paliwo, którego naukowcy potrzebują, aby dobrze działać, budować to co chcą budować. Samo paliwo jednak nie wystarcza, trzeba mieć też fach w ręku" - zaznacza.

PAP - Nauka w Polsce, Ewelina Krajczyńska

ekr/ agt/ ula/

Przed dodaniem komentarza prosimy o zapoznanie z Regulaminem forum serwisu Nauka w Polsce.

Copyright © Fundacja PAP 2021